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最近、AIエージェントの話題が「効率化」というビジネス観点ばかりが取り沙汰されている気がしている。また個人が力を持つみたいな話も多い認識だが、個人の幸福に繋がる話は余り見かけないことに違和感がある。 理想の AI時代が到来すれば無条件に全員が幸福になると思われているからか、ただ個人的には余りそう思わないので所感を書き散らしてみる。 ちなみに AI周りは日進月歩なのでタイトルに日付を付けることにした。後々また考え方が更新されたら新たな記事で綴るようにしたいと思う。 AIが瞬時に答えを出し、依頼を完遂してくれる世界。それは一見すると理想郷のようにも映る。ただ、人間が根源的に持つ「意義ある成果を自ら得た」という欲求はそれで果たして満たされるのか。 Suno を触っていても感じるが、クリエイティブにおいても「AIガチャ」のような受動的な体験は、大半の人はおそらくすぐに飽きてしまうのではないかと感じている。ソシャゲの飽きと同じかもしれない。 そこには、試行錯誤の末に何かを成し遂げた時の満たされた感覚、いわゆる自己効力感がすっぽりと抜け落ちているからだと感じる。 プロセスを無視して結果だけを享受する状況は、自らの能力に対する信頼や、行動することの意義そのものを見失わせる危険性を孕んでいそうだ。 では AIとどう向き合えば、より個人の幸福に近づけるのか。 最近考えているのが、AIを探究するための「パートナー」として捉えるアプローチ。探究対象は自分自身でも既に対象が存在してればそれで良くて、人生で没頭する時間の総量を増やすのに使うイメージである。 探究対象が無い人は自分自身への理解が足りてない可能性が高いので、AIで過去から自分の価値観を炙り出すと言ったことをすれば良い。他には AIからコーチングや認知療法など受けてみても良いかもしれない。 自分自身の価値観は何なのか。何に喜びを感じるのか。 AIに問いを投げかけ、返ってきた答えを吟味し興味関心を深めていく。引いては行動に繋げるループを回していくことで、思いがけない自分の成長に繋げていく。 以前好きなアーティストや音楽の時代背景を深掘ることをよくやっていた。そこから新たな気づきを得て感動を得た体験が多々あった。教養が深まることにも繋がったし、そういった成長の実感は素直に喜びに繋がる。 成長というと高尚に聞こえるが、フロムゲーを頑張って攻略したみたいなものも含めて言っている。単に以前より上手くなった実感みたいな。 また自分自身の探究も深まれば自ずと幸福に繋がる行動や取捨選択も可能になりそうなので、後は惰性で一般的に幸福とされる人生が送れそうな気がする。自分の創作する物語を 100%味わい尽くして楽しむ感覚である。 とここまで話してきて物語思考感が出てきたので紹介しておく…w https://www.amazon.co.jp/%E7%89%A9%E8%AA%9E%E6%80%9D%E8%80%83-%E3%80%8C%E3%82%84... よく一般的に言われる AIで働かなくて良い時代が来たら義務感から解放され、純粋な「楽しい」という動機で行動できる。という世界が来たとしても、その「楽しい」が見出せない人には辛い時代が来そうである。 ただ「楽しい」だけでなく、それらが社会からも一定評価されないと持続可能ではなく「楽しい」を享受し続けられない気もするので、ここまで語ってきて何だが、諸々単純な話ではない気はしている…w

前期の評価で、会社の業績が芳しくないにも関わらず自己評価を引き上げる形で最高評価を付けて頂けたのだが、何故そうなったのか考察した。 結果、以前書いた記事の合わせ技で、説明が付きそうだったのでバーっと書いてみる。結論、「脱力で始め、着地するまで動く」 に達した。 育児エンジニアの学び｜nikaera 2,104字 ...

今期、初めて組織の縦横が揃った形で目標設定ができた。かつプロジェクト単位で全体の動きも自動的に目標達成に向かう状態になっていた。だが目標達成の進捗・成否については、誰も気にしていないように見えた。 現在は状況を鑑みて目標を、目的も含め見直す動きが発生している。なぜこのような事態が起きていたのか、考えてみたので雑多に書いてみる。 明確な目的はチームの指針であり、価値の拠り所になる。でも目的が完璧でも、それだけで機能することはない。目標達成に近づいている実感を得られる “運用” が無ければ、美術館に飾られている絵と同じである。 目標は抽象であり、運用こそが具象である。 例えメンバーに目標を意識付けても、自己効力感がなければ行動も伴わないだろう。ただの文字列として目的や目標を覚えても、腹落ちしなければ意味はない。 それらの問題は、主体的な目標達成に向けた行動が賞賛される文化づくりや、自己組織化を促す権限設計など行わない限り解決が難しいだろう。 目的や目標の決めは、ただのスタートラインにすぎず、フィードバックループや振り返り等もなければ、組織の健康状態が誰も把握できず、知らずのうちに自分たちの置かれている状況も把握出来なくなってしまう。 運用が目的に接続していない状態で、目標管理を構成する重要な要素として、運用が認識できる仕組みを組織に組み込むにはどうすれば良いか。 目的や目標を決める際に、達成に向けた運用も併せて設計することが肝なのかもしれない。 例えば、大局的なロードマップがある場合、紐づくプロジェクトはボトムアップで議論を重ねて検討を推進するなどである。 目的や目標の決めから、チーム全体を巻き込みつつワークショップのような形で議論を行う。ハレの機会として非日常を演出して、日常では築けないレベルの相互理解を醸成する話題 (理想とか) を語り合う。 組織効力感がぶち上がる中で、目的や目標に関する議論がされると、自然創発的に目標達成に向けた議論や運用も各所で行われる事もあるかも。 目的を語るとは、運用を語ることであり、理想と現実をつなぐ視点が必要なのだろう。 そして目標管理は最早アートと呼べそうなほど高度な気がしてきたので、その観点で運用に取り組めるとテンション上がりそう (小並 蛇足: 次こそは良い感じに最強の目標を、と意気込んで↓を読んで取り組んでたはずなのに、やはり実践の中で研鑽と学びを積んでいくしかない https://www.amazon.co.jp/%E3%82%A2%E3%82%B8%E3%83%A3%E3%82%A4%E3%83%AB%E3%83%81%...

仕事において、規定の役割や方針に従って期待通りの成果を出そうとする人がいる。外部からの評価を伺いながら、行動を実行するタイプである。 上記は一見すると、ドライでプロフェッショナルな仕事人に見える。 しかし、評価軸の起点を外部に委ねると、評価されない場合、他責に陥り周囲に不満を抱えがちである。外部からの評価に対する認識ずれは、自己効力感や組織効力感の低下に直結しやすい。 また、お膳立てされた規定の範囲内でしか行動していない場合、当人は多大な成果が出てる認識でも、外部からはそう見えない状況が発生する。 この状況を打破するには、評価軸は自ら定めることが重要である。自分の価値観を大切にし探求的アプローチが取れる状況を作ることで、個性が発揮される形で成果が出しやすくなり、評価に繋がりやすい。 何かチームに不満があるときは、自分軸で積極的に解決に動き出す。他者理解は周囲を適切に巻き込みながら獲得していくアプローチで進める。 主体となり仮説を立て行動すると、意義ある学び・成長が得られる。そうして得られる経歴・経験はキャリアにも多大に寄与し、自己効力感は高まり、成長と評価に好循環が生まれていく。 何れにせよ上位職やリーダーを担うようになると、不確実な状況下で意思決定や行動することが求められるため、主体的に解くべき意義ある問いを発見するスキルはキャリアアップにも極めて重要になってくる。 そもそも、不確実性が高い状況下で仮説を立て、行動に繋げられるスキルが無いと見做されれば重要な仕事は巡ってこない。会社の評価に縛られ、自ら行動が起こせない状況は不健全であり、キャリアの停滞を招く。 自分の道は自分で作る。もっと自由に個性を活かして組織やチームのために行動してみることは、自己実現と評価の両立の実現に結びつくと思う。 何より、楽しく充実した仕事が行えて幸福な日々が過ごせそうである。

チームメンバーとの 1on1 を通じて最近感じたことがある。それは守破離という日本古来の考え方こそ全てに通ずる最強の型なのでは無いか ということである。具体的には、下記の構造が全てにハマるなと感じている。 型を守る（守）：期待通りの活躍ができる 外部からの信頼が得られ、安定した評価が得られる状態 基盤が構築されることで、後の建設的な挑戦への準備に繋がる 守に留まりすぎると諦観や不満が生まれてくる - ココで逃避的な行動を取ると次のステップ（破）には進めない - 守を突き詰めていっても、期待を超える活躍は基本無い 型を破る（破）：現状に疑問を持ち、挑戦する 型に疑問を持ち、現状の慣習やルールに挑戦している状態 型の深い理解があって初めて、意味のある挑戦が可能になる 挑戦を積み重ねた上で蓄積された知見が革新に繋がる - 知見を重ねていかないと次のステップ（離）には進めない - 破を闇雲に行なっても、注意散漫で革新は生み出せない 型を作る（離）：独自の型を創造する 積み重ねた知見から、最初の型から完全に離れた姿になる 強みや個性を最大限に活かした創造的な状態になる 今まで見られなかった成果が創出できるようになる - その後は再び守の状態に戻り、安定を目指すことになる - 離には留まれないため、守に素早く移行することが鍵となる 最初は忠実に型を守り、期待に応えることで安定した基盤を築き、その上で敢えて既存の型を破る挑戦を行い、最終的に独自の型を創造する。上手くいけば、著しい達成感が得られ、幸福の最大化に繋がるだろう。 上手くいかなくても、自分は挑戦したという誇りを胸に充実した人生が送れるようになる。といったことを考えると、自身の幸福度を最大化する心得として守破離はとても大切なのでは無いかという気になってくる。 必要だと思うから行動するという行為は一見理にかなっているように見える。しかし、自分がやりたいからやり、意味は後から考える方が内発的動機に裏打ちされた挑戦が持続できて幸福度も高そうに感じる。 つまりは、諦観や不満が生まれてきたら意識的に本能に従った行動をとり、積み重なった知見から何か新たな発見をしていくだけで自然と充実した人生が送れるようになっていくのでは？ という仮説が出たという話。 注意として、偉大な先人達が積み上げて体系化したナレッジを見も学びもせず、型無しの状態で守破離は実行できない。何でも良いので、お手本や理想系から逆算した、自分にハマる型を発見することが肝要になる。 蛇足 自分は音楽制作に憧れがあったのだが、ずっと思う通りに作曲出来ず満足できなかった。しかし AI を用いた作曲で自分が好きになれる高品質な音楽がバコバコ生成可能になり、多大な幸福を獲得している実感がある。 作曲に必要な型が、プロンプトというテキストになったことで自分の表現力が如何なく発揮できている感覚があり、捉われから自由になった。 これは自身の欲求が失われていなかったから実現できたことであり、日々の欲求を大切にして生きていきたいなと感じた 出来事であった。 AI を活用して生成した楽曲は下記にあるので、音楽制作にずっと興味のあった人は今からでも是非試してみて欲しい。世界がひらけると思う。 https://suno.com/@nikaera suno.com

今期開発チームは OKR に戦略ベースで貢献していくことにした。エンジニアリングを用いて効果的に貢献が可能な戦略をチームで描きつつ、そこに向けて各メンバーが Will 駆動で戦術展開していく流れである。 結果、チーム全員が同じ方針に向き、多様な観点から積極的に貢献に動く様子が見られる。まだ 1ヶ月しか経ってないが下記の動きが見て取れる。 あるメンバーはチーム全体にアジャイル文化を浸透させるべく、プロダクト開発のフロー効率最大化を PdM チームと協力しながら推進し、AI 活用を広めるオンボーディング活動なども積極的に行っている。 今まではリソース効率に振っていた進行のせいで、注意散漫かつ不確実性の高い進行が続いていた。まずはフロー効率に最適化するべく、マインドセットのアップデートから丁寧に行っている。 あるメンバーはコミュニティの健全性が測れる仕組みを用意するために、大前提となる世界観の言語化から、仮説検証項目の洗い出し、AI による分析のための戦術検討を推進している。 普段表に出ない開発メンバーだが、若干あったという心理障壁を乗り越え、アジェンダのレビュー依頼が来たり、自主的にセクションを跨いだステークホルダーを集めてキックオフしていた。 アウトプットベースのプロジェクトという形で降ろしてしまえば、工夫の余地は余り無くなるため、良く言えば正解が見える状態で進行も楽だったと思う。不確実性が少ないため、マネージャーも管理はしやすい。 しかし、それでは個々のケイパビリティが発揮されたモチベーション高い状態での進行・委譲は難しかっただろうなと感じる。 上述からの学びとして、OKR 貢献のための戦略はその性質上、全体を巻き込まなければ推進が難しい状態に必然的になるため、 スタッフプロジェクト のようなものが生み出しやすいなと感じた。 これは必然的に各チームメンバーの成長に繋がるだろうし、転職する際にもアピールポイントとして使える経験となるだろうし、EM としてもチームのアピールやチームメンバーの評価向上に使えるため、とても嬉しい。 ただミスった時のダメージも、例えば今後チームを超えた協力を取り付けることが難しくなる、等々それなりに出る可能性が考えられる。そこは過去記事の下記一節の通り、EM として全力でサポートしていきたい。 メンバーがチームを越境してリーダーシップを発揮する 可能な限り成功確率を上げるため、サポートは惜しまずに行う リーダーシップシフト雑感｜nikaera 1,584字 ...

最近マネージャーがタスクの背景を伝えず緊急度高めでメンバーに振り、意図したアウトプットが一撃で出ず烈火の如くブチギレる事案を見た。 更に悪いことに、マネージャー自身もタスクの発端となった背景を把握しておらず、ほぼやり直しのような形でタスクが振り直されていた。 上記は典型的な、秘伝のタレでマネージャーを続けた人物に多い傾向の認識がある。ソルジャータイプのプレイヤーが成り上がり、能力が足りない状態でティール組織でいう、レッドやアンバーに近いスタイルである。 最早古典と言って差し支えないデッドラインにも掲載されている、所謂下記以外の “管理ごっこ” で仕事した気になっている管理職のことである。 正しい管理の4つの本質 適切な人材を雇用する その人材を適切にあてはめる 人々の士気を保つ チームの結束を固め、維持する 前述の行為でメンバーを体調不良に陥らせたり、精神的に病ませることで、チームは瓦解しながらも闇雲に頑張るようになっていく。チームの組織効力感は地に落ち、マネージャーのご機嫌や正解を伺うようになる。 マネージャーは「やっぱ俺が率いないとダメだな、このチームは」みたいな現場との認識の乖離で世界が断絶されていく。こういったマネージャーはプレイング能力は高いので現場の作業を自身で行い巻き取ろうとする。 チームメンバーを子供として扱い、チームがマネージャーのサポーターとして振る舞うようになった結果、マネージャーがボトルネックとなり、いつまで経ってもチームのケイパビリティは向上しなくなる。 更に悪いことに、マネージャーは自分のペースに合わせることをチームに求めるため、大体ハードワークするメンバーを評価対象とする。そして同質性を持ったメンバーが昇格する事で同じ悲劇が連鎖する。 マネージャーの口癖は「もう一人の自分が欲しい」「自分の分身が欲しい」といった具合であり、個性も多様性も失われたチームは単なる作業者として扱われる。それ故作業量をこなすためのハードワークが評価される悪循環といった形である。メンバーの才能は 5%も発揮されないのでは？ またマネジメントへの理解が「結局はヒトモノカネの話」で括る人もいるが、その程度の解像度の方が体系的にマネジメントを学んでいるとは到底思えない。大局的に言えば正しいそうだが、甘く見ているなーと感じる。 ちょっと気が滅入ってきたのでココまでにするが、本来マネージャーは事業や組織に良い影響を与えるためにチームのケイパビリティを最大化するのが本来の役割であるはずだ。 構成するメンバーの才能などを見極めていち早くチームとして成果を上げてもらうための、仕組みを作ったり学習機会を与えたり仕事の振り方を工夫したりする必要があるのはマネージャーの役割である。 マネージャーはチームを機能させることが主題のはずなので、自身こそ代替可能な存在にしていかなければならない。各チームメンバーの個性を遺憾無く発揮し表舞台で活躍できるようにすることが重要である。 チームは画一的に扱えないため、今までの経験をそのまま適用することは無理で、常に観察や興味を持ってチームメンバーと関わり、対話しながら相互理解を深めたり、才能を解放することは不可欠である。 そのために必要となる能力は学習可能なものであり、マネージャーは常に業務に関するドメインのみならず、広範に及ぶマネジメントに関わる知識もキャッチアップしていかなければならない。 自分は下記でいうミッションチームの EM を担っており、PdM チームは別途存在するため、PdM 領域は浅く他の領域を強化している。 エンジニアリングマネージャ/プロダクトマネージャのための知識体系と読書ガイド - Qiita 本記事は、Engineering Manager Advent Calenderの１日目です。 はじめに エンジニアリングマネージャ(EM)と呼ばれる職務を設置する企業が増えてきました。 私たちの主催したイベントEOF2019でも700名近い方に参加していだき、また多くの... ...

現在所属しているチームでは、トップダウンのミッションをベースとして駆動してきた側面がある。プロダクトビジョンはローコンテキストに揃っておらず、拡大する中で各セクションでサイロ化が進行している。 現状を放置していると、日々アウトプットに勤しむだけのビルドトラップにハマった集団になるという危機感から、自律的にプロダクト価値を共創可能にするためのビジョンをローコンテキストに整備することとなった。 現在は前述の資料を作成するためのキックオフが開催されたというフェーズなのだが、自身もコアを形作るメンバーとして携わることになった。 そこで、後からプロダクトビジョンを定義するにはどうすれば良いか、またカルチャーデックや OKR のように、綺麗に作ることに満足して実運用がおざなりになりがちな問題にどう立ち向かうと良さそうか考えてみた。 現状のプロダクト開発の状況を一旦整理してみた。 すでにリリースされて数年以上経過している チャーンレートは低く抑えられており、一定価値は届けられている 各セクションは各々の実業務に最適化されたプロセスを構築済み プロダクトビジョンにフォーカスできているかは不明確 上記を鑑みると、アウトカムは一定生み出せていそうなので、プロダクトビジョンについては PO/PdM から語られる内容を、ローコンテキストに整備するだけで叩きとしては十分そうに見受けられる。 サイロ化した各セクションの戦略が課題かもしれない。全体として目線が揃っていないことで、創発的な取り組みがセクションを超えて検討できず、インパクトのある打ち手が全体として出しづらい状況になっている。 現状各セクションを超えて何かを依頼する時に遠慮があるのは前述課題があるからではないか。プロダクトビジョンに沿った提案ができているか不明瞭なまま他セクションに相談を持ちかけるのはハードルが高いだろう。 またプロダクトビジョンが定義できたとして、内発的動機付けとなる各セクションの意思も大切にしたい。各セクションの意思とプロダクトビジョンが良い相互作用を起こし進化を遂げつつ浸透することで、プロダクトの理想にチーム全体が一丸となって向かいながら成長できると理想である。 そこで検討した結果、まずは各チームの現状の強みやありたい姿をメンバー同士で語ってもらい言語化することが大切なのではないかと感じた。 トップダウンで降りてきた内容ではなく、敢えてメンバーのプライベートやキャリア展望、自己効力感が得られる取り組みを曝け出してもらうことからチームの輪郭を象っていくイメージである。 その後、メンバー全員が組織効力感を感じる戦略を描きつつ言語化し、Will をコンフォートゾーンを突き抜けるほど先鋭化させたものを目的として扱う。出発点がチームとなるため自らの意思でコミットメントしやすく、目標も Will から練っていけば良いため想像が付きやすそう。 チームの戦略とプロダクトビジョンを整合させる部分は、マネージャー陣が期待値調整や言葉の橋渡しをすることでカバーする。また積極的にコラボレーションのサポートを行い、セクション間での対話のハードルを下げることで、自然創発的な取り組みが生まれる空気を醸成していく。 つまり、プロダクトビジョンは灯台として、チーム戦略を正す必要があるか、向かう方向の妥当性など検査する際に利用する。 結果として、チームのアクションアイテムが自然とプロダクトビジョンの実現に向かう行動と紐付き、各メンバーの才能が開放された状態で日々の業務に取り組める状態になるとベストなイメージがある。 ここまで語ってきた内容がすんなり上手くいくわけがないとは思いつつ、現状のチーム状況を見てみると実現不可能とも思わないので、一旦挑戦して知見が得られたら、また言語化して記事に残したいと思う。 P.S. 書くときのムードが、朝は森、夕方は川、夜は夏の夜にすると、自分は筆が乗りやすくなることが分かってきた ✍️💨

何かの話題を話しているときに「〜絶対になります」「〜が正攻法です」のような言い切りや断定の言葉が出てくると脳内アラートが作動してしまう。 システムと向き合う際、論理主義的な姿勢を取るのは当たり前だとは感じる。ただ、対人やチームの内発的動機付けされた創発的な試みや発言に対して、ハナから経験もしていないのに詳細に外から持ってきた論理を元に事の顛末を説明されても、単に押し付けがましい態度だなと自分は感じてしまう。 ネガティブケイパビリティが低くスグに解を見出そうとしてしまう態度と言っても良いのかもしれない。コミュニケーションやコラボレーションを通じて探求する態度を取らない限り、意見を受け入れてもらうことは、その解がどれだけ正しかろうとチームに乗り気な態度を取ってもらうことは難しいだろう。 ソフト面を軽視してハード面で解決を試みる態度は、トップダウンで正解を降ろしてくるメンバーを頼るチーム体制になりがちで、それはケイパビリティの限界を個人に委ねている状況である。それは EM としては嫌だなーと。 しかし、言い切りや断定の言葉も接頭辞に「現状のまま行くと〜」「特定のケースでは〜」「現状のチーム規模だと〜」が付いたり、「〜絶対になると思います」「〜が正攻法の 1つです」と言ってもらうだけで自分の中では一気に建設的な対話や議論ができるワードだなとなるので、脳内で変更して受け取るよう訓練していきたいなと思う。（自分が変わっていくスタイル） チームに主眼を向けた形で、メンバーの自発的なチャレンジには積極的にナッジングし学びに昇華することでチームのケイパビリティ向上に繋げ、生じた結果の責任は EM が負う感じで学びをチーム組織に蓄積貢献していきたい所存。

先ほど下記の本を読み終わって、色々と気づきがあったので書き留めておくことを目的に記事を書き始めたのだが、調査の過程で更に思考が深まったのでそれを一旦雑に書き散らしてみる。 https://www.amazon.co.jp/%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%... まず記事を書くに当たり色々調査したところ、実はマネージャーのスタイルには種類が複数あり、適切に発揮することが大切であることを知った。 管理職として知っておきたい7つのマネジメントスタイル | Indeed (インディード) またリーダーシップにも多種多様なタイプが存在しており、個人の特性によって使い分けを意識することが大事であることについても言及があった。 リーダーシップの種類と自分に合うスタイルの見つけ方 [2025] • Asana リーダーシップの種類とは？11 のリーダーシップスタイルをご紹介します。それぞれの長所と短所を知って、自分に合うスタイルを見つけましょう。 ...